Entrevista con Fabio Pulgarín

Sobre una nueva forma de mirar la administración es lo que se conversa en la entrevista de la semana con el docente universitario Bernardo Pulgarín. Él, experto en el tema, nos explica lo que es la facultación, el costo del producto y la gerencia de proyectos con cadena crítica. No dejes de verlo.

De cara al porvenir: dar línea

Por Pedro Juan González Carvajal*

En un mundo volátil, incierto, complejo y ambiguo, acompañado de una competencia intensa y global, es donde se puede evidenciar o no la existencia de una verdadera casta directiva, la solvencia, la experiencia y la experticia gerencial para enfrentar con éxito los retos que cada día nos trae.

El concepto Gerencia viene del latín “Gerare” que quiere decir, dirigir. Y dirigir es simplemente, marcar el rumbo, definir la ruta, establecer el camino que ha de seguirse para poder alcanzar los objetivos organizacionales básicos, cuales son: sobrevivir, desarrollarse y dar utilidades.

El ser gerente requiere no solo preparación, sino espíritu, compromiso, capacidad de aguante y capacidad de riesgo.

Un buen Gerente desarrolla habilidades que le permiten crear escenarios que le ayudan a prever acontecimientos.

Un buen Gerente es reconocido por sus superiores, sus pares y sus subalternos como alguien que es capaz de dimensionar adecuadamente la importancia de los eventos, de las acciones y de los problemas y sabe, además, anticipar sus efectos y posibles consecuencias.

Obviamente se requieren atributos como la claridad de objetivos, las buenas comunicaciones, la capacidad de hacer seguimiento y de servir de inspiración ante su equipo de trabajo, sin poder permitirse flaquezas, bajadas de guardia o desánimos, pues a él le compete el ser el ejemplo para seguir, el ser el líder a quien sus compañeros de trabajo o subalternos le han de creer y han de imitar. La lealtad, la paciencia y la persistencia, son otros atributos que deben acompañar al líder.

No por ocupar el cargo de presidente o de vicepresidente, de gerente o de subgerente, de rector o de vicerrector, de general o de coronel, de director o de subdirector, entre algunos ejemplos de nomenclatura, se quiere decir que se tiene la vocación y la capacidad para actuar y ejercer el cargo como verdaderamente se requiere, teniendo la capacidad de tener en la cabeza tanto lo macro, como lo micro, y en su debida proporción lo estratégico, lo táctico y lo operativo.

Nada más lamentable que un directivo o gerente que deba argumentar que “hay que obedecerle porque él es el que manda”. Quien tenga que apelar a esta afirmación es un imbécil y un incompetente.

Los subalternos saben medir las capacidades de su jefe temporal. Si toma o no las decisiones correctas y oportunas, si sabe expresar bien sus ideas, si tiene claros los objetivos, si tiene dimensionado el tamaño de los problemas y los enfrenta, si entiende las repercusiones de las variables que se desarrollan fuera de la organización y que pueden llegar a impactar la propia, en suma, debe tener credibilidad.

Los problemas son para resolverlos, no para coexistir con ellos. Es por ello necesario e imprescindible, una vez definida la ruta de acción, hacerles un seguimiento permanente a los cronogramas, los presupuestos y los responsables para poder ir sabiendo si las cosas se están haciendo con los resultados esperados o no. El seguimiento implica la conjugación del gerundio de modo que podamos ir construyendo el futuro. El seguimiento no puede ser solamente un ejercicio de revisar que pasó, sino de qué está pasando y de qué pasará.

Al subalterno hay que hablarle con la verdad. Los estilos gerenciales son muy distintos y hay directivos francos y directos y otros que les dan vueltas a las cosas, se van por las ramas, ya por delicadeza o ya por falta de carácter y de personalidad.

El Gerente debe ser consciente que la toma de decisiones, cualquiera sea su dimensión, toca intereses y generará adeptos o enemigos gratuitos. Es por eso que para ser Gerente se requiere talante, personalidad y carácter.

Las relaciones entre los grupos de trabajo deben ser claras y respetuosas, sin mentiritas piadosas y siempre poniendo por encima de todo la dignidad de las personas y los altos objetivos organizacionales, construyendo un ambiente de confianza.

Las actividades deben ser formalizadas, los cronogramas cumplidos y los presupuestos satisfechos. Los Grupos Primarios o la nomenclatura semejante que se emplee deben servir para que fluyan en todos los niveles de la organización, las políticas, los objetivos, las comunicaciones formales y las de coyuntura. Son espacios para garantizar que la organización al unísono sepa para donde va y siga el camino correcto, que la organización tiene su propio método y ritmo.

Como todos somos temporales en las empresas, todas estas reuniones deben estar soportadas por actas donde se refleje lo tratado y se haga seguimiento a lo que quedó pendiente en la reunión anterior y lo que quedará por desarrollar, con su respectivo cronograma y responsables para las próximas sesiones.

No sobra decirlo, pero las actuaciones gerenciales deben estar regidas por la corrección, la legalidad y el cumplimiento de los principios éticos ante cualquier situación y circunstancia. Esta postura, no tiene negociación posible.

 

 

De cara al porvenir: para abajo ruedan las piedras

Por Pedro Juan González Carvajal*

Esta época impactada por la pandemia, a la cual no debe ni puede llamarse por ahora post pandémica, ‒puesto que todavía no la hemos superado‒, ha servido para que los líderes de las diferentes organizaciones puedan evidenciar su real valía, su entereza y su capacidad para enfrentar grandes retos.

Es el momento del ejercicio de la verdadera gerencia por parte de verdaderos gerentes, de asumir riegos, de tener prudencia, de ser proactivo, de ser motivador, retador e inspirador. Se pondrán en evidencia los gerentes mediocres, aquellos que saben pasar de agache, que están llenos de lugares comunes y que ponen el consenso ‒que es un medio y no un fin‒ por encima de los resultados inmediatos que hoy se requieren.

Esta posibilidad es una real exigencia, pues lo que hoy se encuentra en riesgo es la factibilidad, la viabilidad, la sostenibilidad y la sustentabilidad de todas las organizaciones planetarias, en el entendido de que, en términos económicos, cuando alguien pierde, alguien puede estar ganando y viceversa.

Y es que hoy el principal objetivo a lograr por las organizaciones es la supervivencia que garantice la continuidad de la operación, el cumplimiento de los compromisos, la preservación de los puestos de trabajo, la atención a las demandas de los públicos objetivos ‒stakeholders‒ y el impacto positivo en el entorno para servir como detonantes de cadenas de reacción positivas.

La cabeza de la organización debe hacer un gran esfuerzo por mantener la cabeza fría, lo cual no es fácil, pues las decisiones deben tomarse basados en la urgencia para atender la coyuntura ‒que no da espera‒ ya que están supeditadas a decisiones de instancias superiores, a decisiones que se toman en caliente sobre otras decisiones, a la dinámica, los ritmos y el compromiso de los miembros del equipo de trabajo, que no siempre son lo que se requiere, ya por su parsimonia, ya por su incapacidad para atender varios frentes al tiempo, ya por su desorden, ya por su incompetencia, ya por su temor o ya por su falta de comprensión y dimensionamiento de lo que está en juego. Estamos evidenciando, al menos en Colombia, la lentitud con la cual se toman decisiones, se elaboran procesos, se desarrollan proyectos y se obtienen resultados, tanto en las organizaciones privadas, como en las públicas, como en las sociales.

Pasar de la teoría a la práctica, de la idea al resultado, es una verdadera epopeya.

Hay que entender que estamos en un momento del tiempo similar al de un período de guerra. Quien no lo entienda así, quien no lo enfrente así, se convertirá en un lastre y en un estorbo para la dinámica organizacional requerida para pretender salir adelante.

Hay que hacer en menos tiempo lo que antes daba espera. Hay que revisar y ajustar los presupuestos, hay que ajustar y cumplir con los cronogramas, hay que evaluar y revaluar el portafolio de productos y servicios, hay que escuchar las sugerencias de los funcionarios en caso de que sean propositivos, hay que liberar las cargas fijas y tratar de convertirlas en variables, hay que mantener o crecer los márgenes de contribución gracias a ejercicios que permitan mejorar la eficiencia y la eficacia de los procesos, hay que sacarle mayor provecho a los activos y capacidades instaladas y ante todo, ser flexibles, proactivos, creativos, innovadores, ágiles y fluidos en el implementación, es decir, hay que hacer que las cosas sucedan.

Además, es necesario saber si lo que se tiene es un negocio cuyos ingresos dependen de eventos de alta probabilidad y bajo impacto ‒bajos márgenes‒, lo cual lleva necesariamente a la exigencia de los volúmenes, o si dependen de eventos de poca probabilidad y alto impacto, ‒negocios grandes‒, lo cual nos lleva a la búsqueda de altos márgenes.

Mención aparte merece la necesidad de mantener unido y motivado al equipo o grupo de trabajo. Todos tenemos intereses particulares, presiones individuales, familiares, empresariales, académicas, compromisos económicos y proyectos en remojo y además tenemos que atender y rendir en todos los frentes. Es así de duro, pero esa es la realidad que nos ha correspondido vivir.

La forma histórica de hacer las cosas, la reverencia a lo tradicional, ante esta coyuntura, podrían convertirse en la soga que apriete nuestro cuello y nos ahogue.

Es el momento no solamente de controlar gastos, sino, paralelamente, de generar más ingresos.

Uno no puede quitarle el oxígeno a la organización recortando gastos y costos de manera indefinida: si no hay cuidado con esto, podemos terminar anulando a la organización.

También es el momento de los sacrificios, de realizar contribuciones haciendo labores marginales, redistribuyendo cargas, de buscar economías de escala, de hacer realidad las integraciones horizontales y verticales en caso de que sean aplicables a la organización en particular, de no duplicar esfuerzos, de hacer las cosas bien desde la primera vez, que no haya que repetir mucho, que no congestionemos con reuniones permanentes, que dejemos trabajar a la gente.

No es el momento de remilgos, ni de debilidades, ni de contemplaciones, ¡Es hora de actuar!

¡Buena suerte y buena mar!

Nota: como es tradicional, el nombre propuesto para la nueva mal llamada reforma tributaria, “Proyecto de Ley de Solidaridad Sostenible”, es bien intencionado y es engañoso, pues trata de desvirtuar el verdadero sentido del proyecto de ley: asegurar un recaudo adicional para solventar la caja del Gobierno.