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Por Pedro Juan González
Carvajal*
En un mundo volátil,
incierto, complejo y ambiguo, acompañado de una competencia intensa y global,
es donde se puede evidenciar o no la existencia de una verdadera casta
directiva, la solvencia, la experiencia y la experticia gerencial para
enfrentar con éxito los retos que cada día nos trae.
El concepto Gerencia viene
del latín “Gerare” que quiere decir, dirigir. Y dirigir es simplemente, marcar
el rumbo, definir la ruta, establecer el camino que ha de seguirse para poder
alcanzar los objetivos organizacionales básicos, cuales son: sobrevivir,
desarrollarse y dar utilidades.
El ser gerente requiere no
solo preparación, sino espíritu, compromiso, capacidad de aguante y capacidad
de riesgo.
Un buen Gerente desarrolla
habilidades que le permiten crear escenarios que le ayudan a prever
acontecimientos.
Un buen Gerente es
reconocido por sus superiores, sus pares y sus subalternos como alguien que es
capaz de dimensionar adecuadamente la importancia de los eventos, de las
acciones y de los problemas y sabe, además, anticipar sus efectos y posibles
consecuencias.
Obviamente se requieren
atributos como la claridad de objetivos, las buenas comunicaciones, la
capacidad de hacer seguimiento y de servir de inspiración ante su equipo de
trabajo, sin poder permitirse flaquezas, bajadas de guardia o desánimos, pues a
él le compete el ser el ejemplo para seguir, el ser el líder a quien sus
compañeros de trabajo o subalternos le han de creer y han de imitar. La
lealtad, la paciencia y la persistencia, son otros atributos que deben
acompañar al líder.
No por ocupar el cargo de presidente o de vicepresidente,
de gerente o de subgerente, de rector o de vicerrector, de general o de
coronel, de director o de subdirector, entre algunos ejemplos de nomenclatura,
se quiere decir que se tiene la vocación y la capacidad para actuar y ejercer
el cargo como verdaderamente se requiere, teniendo la capacidad de tener en la
cabeza tanto lo macro, como lo micro, y en su debida proporción lo estratégico,
lo táctico y lo operativo.
Nada más lamentable que un
directivo o gerente que deba argumentar que “hay que obedecerle porque él es el
que manda”. Quien tenga que apelar a esta afirmación es un imbécil y un
incompetente.
Los subalternos saben
medir las capacidades de su jefe temporal. Si toma o no las decisiones
correctas y oportunas, si sabe expresar bien sus ideas, si tiene claros los
objetivos, si tiene dimensionado el tamaño de los problemas y los enfrenta, si
entiende las repercusiones de las variables que se desarrollan fuera de la
organización y que pueden llegar a impactar la propia, en suma, debe tener
credibilidad.
Los problemas son para
resolverlos, no para coexistir con ellos. Es por ello necesario e
imprescindible, una vez definida la ruta de acción, hacerles un seguimiento
permanente a los cronogramas, los presupuestos y los responsables para poder ir
sabiendo si las cosas se están haciendo con los resultados esperados o no. El
seguimiento implica la conjugación del gerundio de modo que podamos ir
construyendo el futuro. El seguimiento no puede ser solamente un ejercicio de
revisar que pasó, sino de qué está pasando y de qué pasará.
Al subalterno hay que
hablarle con la verdad. Los estilos gerenciales son muy distintos y hay
directivos francos y directos y otros que les dan vueltas a las cosas, se van
por las ramas, ya por delicadeza o ya por falta de carácter y de personalidad.
El Gerente debe ser consciente
que la toma de decisiones, cualquiera sea su dimensión, toca intereses y
generará adeptos o enemigos gratuitos. Es por eso que para ser Gerente se
requiere talante, personalidad y carácter.
Las relaciones entre los
grupos de trabajo deben ser claras y respetuosas, sin mentiritas piadosas y
siempre poniendo por encima de todo la dignidad de las personas y los altos
objetivos organizacionales, construyendo un ambiente de confianza.
Las actividades deben ser
formalizadas, los cronogramas cumplidos y los presupuestos satisfechos. Los
Grupos Primarios o la nomenclatura semejante que se emplee deben servir para
que fluyan en todos los niveles de la organización, las políticas, los
objetivos, las comunicaciones formales y las de coyuntura. Son espacios para
garantizar que la organización al unísono sepa para donde va y siga el camino
correcto, que la organización tiene su propio método y ritmo.
Como todos somos
temporales en las empresas, todas estas reuniones deben estar soportadas por actas
donde se refleje lo tratado y se haga seguimiento a lo que quedó pendiente en
la reunión anterior y lo que quedará por desarrollar, con su respectivo
cronograma y responsables para las próximas sesiones.
No sobra decirlo, pero las
actuaciones gerenciales deben estar regidas por la corrección, la legalidad y
el cumplimiento de los principios éticos ante cualquier situación y
circunstancia. Esta postura, no tiene negociación posible.
