De cara al porvenir: dar línea

Por Pedro Juan González Carvajal*

En un mundo volátil, incierto, complejo y ambiguo, acompañado de una competencia intensa y global, es donde se puede evidenciar o no la existencia de una verdadera casta directiva, la solvencia, la experiencia y la experticia gerencial para enfrentar con éxito los retos que cada día nos trae.

El concepto Gerencia viene del latín “Gerare” que quiere decir, dirigir. Y dirigir es simplemente, marcar el rumbo, definir la ruta, establecer el camino que ha de seguirse para poder alcanzar los objetivos organizacionales básicos, cuales son: sobrevivir, desarrollarse y dar utilidades.

El ser gerente requiere no solo preparación, sino espíritu, compromiso, capacidad de aguante y capacidad de riesgo.

Un buen Gerente desarrolla habilidades que le permiten crear escenarios que le ayudan a prever acontecimientos.

Un buen Gerente es reconocido por sus superiores, sus pares y sus subalternos como alguien que es capaz de dimensionar adecuadamente la importancia de los eventos, de las acciones y de los problemas y sabe, además, anticipar sus efectos y posibles consecuencias.

Obviamente se requieren atributos como la claridad de objetivos, las buenas comunicaciones, la capacidad de hacer seguimiento y de servir de inspiración ante su equipo de trabajo, sin poder permitirse flaquezas, bajadas de guardia o desánimos, pues a él le compete el ser el ejemplo para seguir, el ser el líder a quien sus compañeros de trabajo o subalternos le han de creer y han de imitar. La lealtad, la paciencia y la persistencia, son otros atributos que deben acompañar al líder.

No por ocupar el cargo de presidente o de vicepresidente, de gerente o de subgerente, de rector o de vicerrector, de general o de coronel, de director o de subdirector, entre algunos ejemplos de nomenclatura, se quiere decir que se tiene la vocación y la capacidad para actuar y ejercer el cargo como verdaderamente se requiere, teniendo la capacidad de tener en la cabeza tanto lo macro, como lo micro, y en su debida proporción lo estratégico, lo táctico y lo operativo.

Nada más lamentable que un directivo o gerente que deba argumentar que “hay que obedecerle porque él es el que manda”. Quien tenga que apelar a esta afirmación es un imbécil y un incompetente.

Los subalternos saben medir las capacidades de su jefe temporal. Si toma o no las decisiones correctas y oportunas, si sabe expresar bien sus ideas, si tiene claros los objetivos, si tiene dimensionado el tamaño de los problemas y los enfrenta, si entiende las repercusiones de las variables que se desarrollan fuera de la organización y que pueden llegar a impactar la propia, en suma, debe tener credibilidad.

Los problemas son para resolverlos, no para coexistir con ellos. Es por ello necesario e imprescindible, una vez definida la ruta de acción, hacerles un seguimiento permanente a los cronogramas, los presupuestos y los responsables para poder ir sabiendo si las cosas se están haciendo con los resultados esperados o no. El seguimiento implica la conjugación del gerundio de modo que podamos ir construyendo el futuro. El seguimiento no puede ser solamente un ejercicio de revisar que pasó, sino de qué está pasando y de qué pasará.

Al subalterno hay que hablarle con la verdad. Los estilos gerenciales son muy distintos y hay directivos francos y directos y otros que les dan vueltas a las cosas, se van por las ramas, ya por delicadeza o ya por falta de carácter y de personalidad.

El Gerente debe ser consciente que la toma de decisiones, cualquiera sea su dimensión, toca intereses y generará adeptos o enemigos gratuitos. Es por eso que para ser Gerente se requiere talante, personalidad y carácter.

Las relaciones entre los grupos de trabajo deben ser claras y respetuosas, sin mentiritas piadosas y siempre poniendo por encima de todo la dignidad de las personas y los altos objetivos organizacionales, construyendo un ambiente de confianza.

Las actividades deben ser formalizadas, los cronogramas cumplidos y los presupuestos satisfechos. Los Grupos Primarios o la nomenclatura semejante que se emplee deben servir para que fluyan en todos los niveles de la organización, las políticas, los objetivos, las comunicaciones formales y las de coyuntura. Son espacios para garantizar que la organización al unísono sepa para donde va y siga el camino correcto, que la organización tiene su propio método y ritmo.

Como todos somos temporales en las empresas, todas estas reuniones deben estar soportadas por actas donde se refleje lo tratado y se haga seguimiento a lo que quedó pendiente en la reunión anterior y lo que quedará por desarrollar, con su respectivo cronograma y responsables para las próximas sesiones.

No sobra decirlo, pero las actuaciones gerenciales deben estar regidas por la corrección, la legalidad y el cumplimiento de los principios éticos ante cualquier situación y circunstancia. Esta postura, no tiene negociación posible.